STRATEGISCHE NEUAUSRICHTUNG
Wir erstellen ganzheitliche zukunftsfähige Zielbilder und übersetzen diese in (Teil-) Strategien hin zur Zielerreichung
IST-POSITION
ermitteln
Markt und Wettbewerb
verstehen
ZIEL-PUNKTE
bestimmen
unternehmerisches
Zielbild schärfen
UMSETZUNG
der Strategie
Übersetzung in eine
operationalisierbare Vorgehensweise
DURCHFÜHRUNG EINES
TECHNOLOGIE- UND INNOVATIONS-CHECKS
Die technologische Positionierung eines Unternehmens hinsichtlich Produktfunktionen und Produktkosten ist maßgeblich für seine Wettbewerbsfähigkeit
Ein Unternehmen muss zur Sicherstellung seines Marktanteils die Kriterien bezüglich Technologie- und Kostenführerschaft einer strategischen Antwort zuführen.
Für beide Kriterien muss das Unternehmen Zielpunkte für seine Produktsegmente definieren und dabei die Wettbewerbssituation und das Marktumfeld beschreiben.
Die Größe der Zielanspannung und die Intensität der Fokussierung auf einen oder auf beide dieser Kriterien kann je nach Unternehmensstrategie unterschiedlich ausfallen. Jedoch ist klar, dass bei einer nachvollziehbaren Lücke zum Wettbewerb bei beiden Kriterien, die Wettbewerbsfähigkeit nicht gegeben ist bzw. der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit sicher eintreten wird.
Wir begleiten den Findungsprozess und unterstützen bei der Neuausrichtung.
TECHNOLOGIEFÜHRUNG
Das Unternehmen versteht die technologische IST-Positionierung seiner Produkte im Markt und ist sich der weiteren Marktentwicklung bzw. des vom Markt zu erwartenden ZIEL-Zustandes bewusst.
Die für das jeweilige Produkt zugeschnittene Wegstrecke, wird in Form von erforderlichen Funktionsmerkmalen der Produkte beschrieben.
TECHNOLOGISCHE IST-POSITION ERMITTELN
Technologie-Entwicklungen im Markt verstehen.
Die Bestimmung der IST-Situation erfordert u.a. ein klares Verständnis darüber, welche Art und in welchem Ausmaß technologische Entwicklungen im Markt verlaufen. Sehr häufig haben diese Veränderungen einen existenziellen Einfluss auf Markt und Wettbewerbsfähigkeit (z.B. „Technologische Revolutionen“ wie E-Mobilität, autonomes Fahren, Vernetzung, Digitalisierung).
Stärken & Schwächen-Analyse der vorhandenen Produkte durchführen.
Die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens bezogen auf Funktions- und Kostenmerkmale der Produkte transparent machen. Das Verständnis zum zukünftigen Kundenanspruch führt zum erforderlichen Veränderungsbedarf in Form von Funktion und Kosten.
TECHNOLOGISCHE ZIEL-PUNKTE BESTIMMEN
Zielzustand und erforderlicher Veränderungsbedarf
werden für das Unternehmen in Form von (Produkt-) Funktionen und Kosten definiert. Die Umsetzung wird unterstützt durch die Bestimmung von Kernkompetenzfeldern.
Diese beinhalten Alleinstellungsmerkmale, die für den angestrebten Unternehmenserfolg wesentlich sind.
UMSETZUNG DER TECHNOLOGISCHEN STRATEGIE
Ausbau der Kernkompetenzen
- Ausbau technologischer Kernkompetenzen (Alleinstellungsmerkmale)
Der Veränderungsbedarf wird in Kernkompetenzfelder übersetzt und umgesetzt. Durch eine auf konkrete Maßnahmenplänen basierte Vorgehensweise, werden Alleinstellungsmerkmale weiter gestärkt, mit Hilfe derer die Wettbewerbsfähigkeit bis hin zu einer technologischen Marktführerschaft erreicht werden kann. Technologische Kernkompetenzen werden gemeinsam mit dem Unternehmen definiert und in den Wirtschafts- und Ressourcenplan überführt und entwickelt.
Anpassung von Standardkompetenzen
- Anpassung von Aufwänden, die nicht Teil der Kernkompetenzfelder sind.
In der Konsequenz dieser Vorgehensweise werden alle weiteren Aufwände, die nicht unmittelbar zum Erreichen von Alleinstellungs-/Differenzierungsmerkmalen beitragen, zu einem zu definierenden Zustand reduziert. Diese Standardkompetenzen und -technologien sind in der Regel breit im Markt verfügbar. Die Vor- und Nachteile einer vertikalen Integration von Produktion werden mit bewertet.
Das abgestimmte Vorgehen zwischen einer Weiterentwicklung der erforderlichen Kernkompetenzen, verbunden mit einer Anpassung von nicht unmittelbar notwendigen Standardkompetenzen und -technologien, ist eine entscheidende Beitragsgröße zum Erreichen der Wettbewerbsfähigkeit hinsichtlich Kosten hin zur Kostenführerschaft.
KOSTENFÜHRUNG
Kosten-Check durchführen:
Das Unternehmen versteht die IST-Kosten seiner Produkte im Marktvergleich und ist sich den vom Markt zu erwartenden ZIEL-Kosten bewusst.
Die für das jeweilige Produkt zugeschnittene Wegstrecke, wird auf die wesentlichen Baugruppen heruntergebrochen und in Form von Kostenarten und operativen Merkmalen beschrieben.
IST-KOSTENPOSITION ERMITTELN
Transparenz schaffen und Kostenpositionierung im Markt verstehen. Verhältnis zwischen Fixkosten und variable Kosten darstellen und in den Vergleich zum Wettbewerber und zur Marktentwicklung stellen.
ZIELKOSTEN SYSTEMATISCH BESTIMMEN
Marktpreis- und eigene Kostenentwicklung ermitteln und Vergleich durchführen. Klarheit schaffen bzgl. den Kostenarten, insbesondere den zukünftigen Anteilen von Material und Wertschöpfung.
Best–Practice:
Analysen von Wettbewerbern durchführen. Einschätzung zur Kostenstruktur der Marktbegleiter erarbeiten. Durchführung von u.a. kalkulatorischen Produktkostenanalysen vorhandener Produkte im Markt (Schatten-Kalkulationen). Im Vorgehen u.a. auch die strukturellen Unterschiede der Marktanbieter soweit wie möglich herausarbeiten und verstehen.
Greenfield-Ansatz:
Dabei wird ein minimaler/idealer Ansatz ermittelt (Grenzwertdenken) mit dem das Produkt hergestellt werden kann. Das Vorgehen legt zu Grunde, dass es prinzipiell möglich ist diese Kostenstrukturen zu erreichen. D.h. man geht davon aus, dass es ein Unternehmen im Markt geben wird, das sich irgendwann diesem Zielpunkt nähern wird.
Das bedeutet, dass der Greenfield-Ansatz ein niedrigeres Kostenniveau aufzeigen kann, als bisher vorhandene Einschätzungen zu Wettbewerbern und zur Marktpreis-Entwicklung.
Der „Greenfield-Ansatz“ gibt den entscheidenden Zielpunkt vor. Folgende Parameter werden dabei u.a. berücksichtigt:
- Anteile von Material- und Wertschöpfung
- Anteile von variablen Kosten und Fixkosten
- Anteile von Niedrigkostenstandorten (LCL) und Hochkostenstandorten (HCL)
- Anteile von logistischen Kosten (Total Landed Cost)
im Vergleich zum Lohnvorteil des Produktionsstandorts - Lokalisierungsgrad bzgl. Materialbeschaffung in den jeweiligen Regionen
- Erreichung der Ziel-Effizienzen (Qualität, OEE, Produktivität, Logistik, usw.)
ZIELKOSTEN ERREICHEN
Unternehmen, die ihre Zielkosten erreichen zeichnen sich in aller Regel dadurch aus, dass diese in Verbindung mit einer detailliert durchgeführten IST-Analyse, eine sehr systematische Vorgehensweise zusammen mit einem ausgeprägten konsequenten Führungsansatz anwenden.
Kostenarbeit
Auszug von Punkten zur Zielkostenerreichung
- Ist-Kosten den Ziel-Kosten gegenüberstellen.
Bestimmung eines Kosten-Zielpunkts, der durch das Heranziehen der „Greenfield-Analyse“ ermittelt werden kann (Zielpunkt für die gesamte Organisation). - Ziel-Kosten auf die Funktionsbereiche
- Strategieentwicklungs-Workshops in den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens durchführen mit dem Auftrag der Ziel-Kostenerreichung (Strategieüberarbeitung z.B. zu Qualität, Produktion, Logistik, Einkauf, Lieferströme). Dabei Zusammenhänge und Effekte auf weltweite Lieferströme und auf das internationale Produktionsnetzwerk ableiten. Ein Ergebnis muss u.a. darin bestehen, ein zugeschnittenes Standortkonzept eines jeden Standorts im Verbund zu definieren.
- Ansätze zur Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten herausarbeiten („vermeintliche Fixkosten“; Moderationsmethoden verwenden, die „Out of the Box-Denken“ unterstützen).
- Durchleuchten der vorhandenen Organisationsstrukturen, Geschäfts- und Führungsprozesse. Anpassung an die Ergebnisse, ermittelt aus dem „Strategieentwicklungs-Prozess“.
- Organisationsentwicklung bewerten bzgl. „zentralem und/oder dezentralem Vorgehen“.
Restrukturierung
In sehr vielen Fällen stellt sich die Notwendigkeit dar, dass ein größerer Bedarf an Veränderung und Transformation zur Zielerreichung erforderlich ist.
Es ergibt sich der Bedarf vorhandene Strukturen und Prozesse neu auszurichten (inkl. Geschäfts- und Führungsprozesse). Das Ziel in der Re-Organisation von Strukturen besteht darin, durch die eingeleiteten Maßnahmen dem Unternehmen Grundlagen zu schaffen, mit deren Hilfe eine maximale Effektivität und Geschwindigkeit zum Erreichen des Zielbilds entsteht. Angepasste und neu geschaffene Strukturen sollen die Mitarbeiter dabei unterstützen die erforderliche Transformationsleistung erbringen zu können.
Organisation & Prozesse
Organisationsstrukturen und Prozesse sind wesentliche Erfolgsfaktoren für die Zielerreichung. Es sind Grundvoraussetzungen, für eine erfolgreiche Umsetzung. Die zur Verfügung stehende Zeit ist in vielen Fällen dabei ein sehr wichtiger Faktor. Es gilt dabei die erforderliche Veränderungsgeschwindigkeit organisatorisch, systemisch und mit Hilfe von Prozessen zu verankern.
Der Mitarbeiter
Menschen machen Transformation
Aufbauend auf Organisationsstrukturen und Prozessen, steht letztendlich und über allem der Mensch und Mitarbeiter. Das entscheidende, führende und umsetzende Bindeglied hin zum anvisierten und nachhaltigen Unternehmenserfolg. Gemeinsam mit den Mitarbeitern werden Strategien und Zielzustände in ein operationalisierbares Vorgehen übersetzt. Die Mitarbeiter sind stets Teil davon. Die Veränderungen finden mit den Mitarbeitern in „ihrem zu Hause“ statt. Es entstehen Projektlandschaften (PMO-Office), definierte Einzelprojekte zusammen mit den zugeordneten detaillierten Maßnahmen. Die Menschen identifizieren sich mit dem Transformationsprozess und führen diesen sukzessive zunehmend auf breiter Basis hin zum Ziel.
Kultur der Veränderung
Es entsteht eine unternehmensspezifische Kultur der Veränderung. Das ist die eigentliche Energie im Unternehmen. Die Energie aller Mitarbeiter freizusetzen und auszurichten hin zur Erreichung der Unternehmensziele (Zielbild), das ist die Herausforderung des Change Managements.
