Leitung und Durchführung der Restrukturierung

Stärkung des vorhandenen Management-Teams durch weiteres Zuführen von Führungskräften und Spezialisten (u.a. Werkleitung, Montageleitung, Shopfloor Management, Logistik, SAP) 

Situation und Rahmenbedingungen: 

Das über viele Jahrzehnte familiengeführte mittelständische Unternehmen basiert auf einer sehr stark ausgeprägten technologischen Produktkompetenz. Mit robusten Produkten wurde ein sehr großer Marktanteil namhafter Kunden erarbeitet. Die Produkte sind in aller Regel sicherheitsrelevant in der Anwendung. Ein Alleinstellungsmerkmal liegt darin, dass die Wertschöpfungskette durch eine sehr große Fertigungstiefe geprägt ist. 

Während der letzten Jahre hat schnelles Wachstum in Form von Umsatz und Produktvarianz, verbunden mit einer schnellen Umsetzung einer Globalisierungsstrategie das Unternehmen zunehmend unter Druck gebracht. Produktionsstandorte wurden in verschiedenen Regionen und Ländern gegründet, eine „local for local“ Strategie unter hohem Druck eingeleitet. Die Fixkostenstruktur hat während dieser Zeit signifikant zugenommen. Darüber hinaus hat das internationale Produktionsnetzwerk einen zunehmenden und dringlichen Bedarf an Organisationsstrukturen und Prozessen erforderlich gemacht. 

Vorgehen: 

In enger Zusammenarbeit mit einer renommierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft haben wir die wesentlichen Komplexitäts- und Kostentreiber transparent gemacht, in eine für den Kunden zugeschnittene Zukunftsstrategie übersetzt und ein umfangreiches Maßnahmenpaket herausgearbeitet. Gemeinsam mit dem Management und den Führungskräften an den verschiedenen Standorten haben wir das Maßnahmenpaket sukzessive umgesetzt und ständig weiterentwickelt. 

Durch das gemeinsame Vorgehen konnten wir die Kosten- und Cash-Flow Situation markant und vor allem nachhaltig verbessern. 

Auszug einiger Schwerpunkte und Vorgehensweisen: 

• In der Funktion des „CRO´s“ Mitglied des Lenkungskreises (Gesellschafter, Kunden, und weitere Teilnehmer) 
• Unterstützung des M&A-Prozesses 
• Organisationsentwicklung und Weiterentwicklung von Management- und Führungsprozessen zur Ergebnissteigerung an den Standorten (Qualität, Lieferung, Kosten). Dadurch insbesondere Befähigung der Organisation zur nachhaltigen Lösungsfindung bei komplexen Aufgabenstellungen. Steigerung der Effektivität in der Zusammenarbeit im internationalen Produktionsverbund.
• Leitung des Maßnahmenprogramms. Ausarbeitung, Weiterentwicklung und Umsetzung eines Maßnahmenpakets zur Ergebnissteigerung. 
• Einführung einer gruppenweiten Logistikorganisation
• Ausbau logistischer Prozesse für eine effiziente werksübergreifende Zusammenarbeit. 
• Logistische Steuerung von Produktionsaufträgen und Sicherstellung von Kundenbelieferungen innerhalb des internationalen Produktionsverbunds. 
• Einleitung einer umfassenden Begleitung und Durchführung von Schulungen in der Handhabung des SAP-Systems. 
• Komplexitäts-Reduzierung insbesondere durch die Überarbeitung logistischer Lieferketten und Reduzierung langer Durchlaufzeiten innerhalb der internationalen Wertschöpfungsketten. 
• Signifikante Reduzierung von Sonderfrachten und Qualitätskosten. 
• Planung und Durchführung von Produktionsverlagerungen. Dadurch markante Komplexitätsreduzierungen durch die Entflechtung und Konsolidierung von Wertschöpfungsstufen. 
• Umfangreiche Steigerung der Maschinen- und Anlagenverfügbarkeit (OEE)
• Einführung von Shopfloor-Management in den Produktionswerken und Integration der Werker-Ebene. Dabei u.a. signifikante Weiterentwicklung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. 

Leitung des internationalen Produktionsverbunds – Mitglied der Geschäftsführung

Situation und Rahmenbedingungen: 

Ein mittelständisches familiengeführtes Unternehmen, das sich auf die Entwicklung und großvolumige Herstellung von mechatronischen Baugruppen spezialisiert hat. Alleinstellungsmerkmale liegen u.a. in der Fähigkeit mechatronische Baugruppen in hoher Qualität in der Massenfertigung herzustellen (tlw. sicherheitsrelevante Anwendungen in den Fahrzeugen). Das Unternehmen ist wenigen Jahren durch die Akquise von Großaufträgen und durch Zukäufe weiterer Unternehmensteile schnell gewachsen. Parallel zum Wachstum hat die Anzahl der Produktionsstandorte schnell zugenommen (u.a. auch durch Zukäufe, die zu diesem Zeitpunkt bereits Restrukturierungsbedarf hatten). Das schnelle Wachstum macht es erforderlich bestehende Organisationsstrukturen und Prozesse entsprechend weiterzuentwickeln und anzupassen. 

Das Unternehmen zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass der wesentlichste Teil der Wertschöpfung bereits nach Osteuropa verlagert wurde bzw. Neuprojekte dort in aller Regel anlaufen. Obwohl der Schwerpunkt der Wertschöpfung in Niedriglohnländern sich bereits befindet, ist die Kosten- und Ergebnissituation nicht ausreichend. 

Vorgehen: 

In enger Zusammenarbeit mit einer renommierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft haben wir die wesentlichen Kostentreiber herausgearbeitet und transparent gemacht. Gemeinsam mit den Gesellschaftern und Kunden wurde der Zielzustand der weltweiten Standortstrategie weiterentwickelt und verfeinert. Es wurde ein gesamtheitliches Maßnahmenprogramm erstellt; auf die gesamte Gruppe bezogen und standortspezifisch detailliert ausgearbeitet. Eine wesentliche Herausforderung bestand darin, die bereits vorliegende sehr große Anzahl an einzelnen Maßnahmen auf deren Wirksamkeit neu zu bewerten, diese zu bündeln, zu priorisieren und klaren Verantwortlichkeiten innerhalb der Unternehmensgruppe zuzuordnen. In unserem Vorgehen haben wir die Organisationsstrukturen wie z.B. Qualität, Technik, Logistik, weiter gestärkt und die priorisierten Maßnahmenpakete gezielt diesen Bereichen zugeführt. Diese Maßnahmenpakete wurden dann innerhalb dieser Funktionsbereiche weiterentwickelt und nachvollziehbar an den jeweiligen Standorten umgesetzt. Die begleitende Weiterentwicklung von Management- und Führungsprozessen war dabei ein sehr wichtiger Bestandteil.

Die Kosten- und Cash-Flow Situation konnte durch dieses Vorgehen signifikant und nachhaltig verbessert werden, was für den parallel laufenden M&A-Prozess wesentlich war. 

Auszug einiger Schwerpunkte und Vorgehensweisen: 

• Integration und kontinuierliche Kommunikation mit den wichtigsten Kunden und Berichterstattung zur aktuellen Situation, den eingeleiteten Maßnahmen und deren Wirksamkeit. 
• Enge Abstimmung mit den Kunden bzgl. Qualität, Lieferung und Kosten, dabei Integration von Vertretern der Kunden in den jeweiligen Standorten. 
• Organisationsentwicklung in verschiedenen Standorten, insbesondere in den Abteilungen Produktion, Logistik, Qualität und technische Planungs- und Dienstleistungsfunktionen. Dabei Weiterentwicklung der funktionalen Exzellenz in den jeweiligen Funktionsbereichen. Weiterentwicklung der Matrix-Organisation, um die Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmensgruppe markant zu verbessern. 
• Leitung des Maßnahmenprogramms. Ausarbeitung, Weiterentwicklung und Umsetzung eines Maßnahmenpakets zur Ergebnissteigerung. Zuordnung und Priorisierung der Maßnahmen auf die jeweiligen Funktionsbereiche. Einführung von Management-/ Review-Regelkreisen und Führungsprozessen. 
• Unterstützung und Führung von An- und Hochläufen neuer Produkte, Prozesse und Produktionslinien. 
• Sicherstellung der Lieferfähigkeit hin zu den Kunden. Führung des Rückstandsabbaus. 
• Steigerung der technischen Verfügbarkeit von Anlagen und Maschinen. Stärkung von Wartung- & Instandhaltung (u.a. Werkzeugbau weiter ausbauen, Einführung von Führungsprozessen) 
• Verlagerung von Prozessen und technischen Anlagen an andere Standorte (innerhalb des Werksverbunds und hin zum Kunden). 
• Einführung von Shopfloor-Management in den Werken. Dabei u.a. signifikante Weiterentwicklung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. 

Partner mit Schwerpunkt Technologie und Operations in Zusammenarbeit mit einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Situation und Rahmenbedingungen: 

Ein mittelständisches Unternehmen, das seit vielen Jahrzehnten als Technologieführer im Markt vertreten ist und durch ständigen Innovationsfortschritt und durch die Robustheit der Maschinen und Anlagen fest im Markt etabliert ist. Das Unternehmen wurde ein paar Jahre zuvor von einem Investor übernommen. Die Unternehmensgruppe verzeichnet ein erhebliches Umsatzwachstum während der letzten wenigen Jahre. Ausschlaggebend dafür war ein Zukauf eines kleineren Wettbewerbers und eine wesentliche Erweiterung des angebotenen Produktspektrums. 

Dadurch hat die Komplexität im Unternehmen stark zugenommen. 

Das Unternehmen hatte sich vom Maschinenbauer hin zum Systemanbieter (Turnkey) entwickelt, ohne die dafür erforderliche Organisation und Prozess-Strukturen nachzuziehen. Das bestehende Projektmanagement-System war für komplexe Systemprojekte in einem internationalen Produktionsverbund nicht ausreichend. 

Hinzu kam, dass parallel die Internationalisierung der Standorte weiter vorangetrieben wurde. Die verfügbaren Qualifikationen an Mitarbeitern wurden durch das starke Wachstum und der Zunahme der Komplexität tlw. zu einem Engpass. Der Herstellungsprozess einer Anlage/ Maschine war geprägt, dass dieser sich sehr häufig über mehrere Standorte erstreckte. Das vorliegende Verständnis war u.a. davon geprägt, freie Kapazitäten und verfügbare Qualifikationen weltweit optimal zu nutzen. In diesem Kontext haben sich die Herstellkosten gegenüber Plan wesentlich erhöht. 

Vorgehen: 

Die gemeinsam mit dem Unternehmen durchgeführte fundierte Bewertung der Unternehmenssituation, war Grundvoraussetzung für das weitere Vorgehen. Ein wichtiger Teil des Grundverständnisses lag darin, dass die zugenommene Komplexität und Umfang der jeweiligen Aufträge, sich auch entsprechend auf die Organisationsstrukturen und Prozesse abzubilden hat. Insbesondere die veränderten Anforderungen an das dem Unternehmen zugeschnittene „Projektmanagement-System“ in Verbindung mit den „operativen Zielzuständen der jeweiligen Standorte (Dimensionierung und Qualifikation)“ waren von hoher Bedeutung. Ein entscheidender Durchbruch lag auch darin zu verstehen, wie sich die Inhalte von eingesteuerten Aufträgen im Laufe der Zeit verändert haben und wie dabei die Umsetzung an Grenzen gestoßen ist bzw. sich daraus stringent die Lösungsansätze ableiten ließen. 

(u.a. Aufträge nach Qualifikationsbedarf unterscheiden, Technologie-Komplexität messbar bewerten, Wertschöpfungsketten innerhalb internationaler Produktionsverbund darstellen 

Auszug einiger Schwerpunkte und Vorgehensweisen: 

• Analyse der Umsatzentwicklung der vergangenen Jahre in Verbindung mit der Charakteristik angenommener Projekte. Hierbei wurde eine größere Anzahl aussagekräftiger Projekte herangezogen und einer operativen Analyse unterzogen. Es entstand für jedes einzelne Projekt ein sehr zugeschnittenes Profil. Dieses Profil wurde abgeglichen mit den vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens. Dabei wurde die Abweichung deutlich. Hervorzuheben dabei ist, dass diese Vorgehensweise die Grundlage für das Einleiten von Abstellmaßnahmen geliefert hat, und vor allem auch treffsichere Vorhersagen zum Verlauf zukünftiger Projekte und deren Kostenstrukturen durchgeführt werden konnten. 
• Analyse der Kundenprojekte nach Gewinn/ Verlust-Beitrag in Verbindung zur technischen Projekt-spezifikation. Ableiten von Korrelationen. 
• Erarbeitung von Grundlagen, um die Zielstruktur und die Dimensionierung der jeweiligen Standorte durchzuführen. Dabei Voraussetzungen für eine weitere Konsolidierung von Wertschöpfungsprozessen innerhalb des internationalen Produktionsverbund geschaffen. 
• Spezialisierung der jeweiligen Standorte auf konkrete Projektinhalte (zugeschnitten auf die jeweilige Projekt-Spezifikation; u.a. auch Reduzierung der Intercompany-Abhängigkeiten). 
• Auftragsannahme-Prozess (abteilungsübergreifende Bewertung, Prüfung und Entscheidung) angepasst und abgestimmt auf die Fähigkeiten und „operativen Engpässe“ der einzelnen Standorte. 
• Konkrete Inhalte zur Weiterentwicklung des unternehmensspezifischen Projektmanagement- und Qualitätsmanagement-Systems. Zugeschnitten auf Projekte im Bereich des klassischen Maschinenbaus, vor allem aber auch auf Projekte als Anbieter komplexer Anlagensysteme (Turnkey-Supplier).