PROJEKTBEISPIELE
Restrukturierung und Neuausrichtung von produzierenden Unternehmen;
Ertrags- und Effizienz-Steigerungs-Programme von internationalen Produktionsnetzwerken
CRO-OPERATIONS
OEM
Führender britischer Sportwagenhersteller im Luxussegment
ca. 1,6 Mrd. EUR Umsatz
COO-INTERIM
TIER 1
Weltmarktführer von Bewegungssteuerung
ca. 1,3 Mrd. EUR Umsatz
CRO-INTERIM
TIER 1
Automobilzulieferer
Mechatronik
ca. 200 Mio. EUR Umsatz
COO-INTERIM
TIER 1
Automobilzulieferer
Mechatronik
ca. 250 Mio. EUR Umsatz
SENIOR ADVISOR
IDW S6
Maschinenbau
Kunststofftechnik
ca. 200 Mio. EUR Umsatz
WEITERE PROJEKTE
insbesondere mit
IDW S6
auf Anfrage
CRO-Operations (Chief Restructuring Officer-Operations) / Transformation Manager bei dem weltweit führenden britischen Sportwagenhersteller im Luxussegment (OEM)
ERGEBNISSE:
- Wertschöpfungskosten: ca. -30%
- Produktivitäts-Steigerung: > 30%
- Reduzierung indirekter Funktionen: ca.30%
- Umlaufbestände: ca.-50%
- Flächenbedarf Werke: ca.-40%
ECKDATEN:
- Weltweit führender und einzig unabhängige britischer Entwickler und Hersteller von Sportwagen im Luxussegment
- Weltweit bekannte Traditionsmarke seit über 100 Jahren
- 1,6 Mrd. EUR Umsatz
- 3.000 Mitarbeiter
- 2 Endmontagewerke in Großbritannien
- Firmensitz ist in Großbritannien
Leitung der Restrukturierung und der Transformation der beiden Endmontagewerke in Großbritannien (Interim)
Neuausrichtung der Endmontagewerke mit signifikanter Kostenreduzierung und Qualitätssteigerung pro Fahrzeug, unter Berücksichtigung modernster logistischer Prozesse und aller erforderlichen indirekten Funktionen in den administrativen Bereichen.
Situation und Rahmenbedingungen:
Der weltweit einzige unabhängige Hersteller von Sportwagen im Luxussegment richtet die Fahrzeug-Herstellung für die Zukunft neu aus.
Die Aufgabe liegt darin ein Produktionssystem zu entwickeln, das führend in Bezug auf Flexibilität, Effizienz und Qualität ist. Das Produktionssystem bildet den Rahmen für die Herstellung von individuellen Luxusautos in einem „Build to Order“ Prozess. Jedes Fahrzeug ist einzigartig, d.h. jedes Fahrzeug gibt es nur ein Mal.
Die Werke sind so auszulegen und zu dimensionieren, dass diese als Teil des Produktionssystems zu einem wettbewerbsfähigen Ergebnis mitbeitragen.
Die Herstellprozesse der Luxusfahrzeuge bilden den Kern der Werke. Alle indirekten, administrativen Bereiche sind ebenfalls so zu dimensionieren und auszurichten, dass das beste Ergebnis für Kunden und Unternehmen sichergestellt ist.
Vorgehen:
Unter der Leitung des CEO´s und in enger Zusammenarbeit mit COO und weiteren Management Funktionen werden die zukünftigen Anforderungen an das Unternehmen vom Markt abgeleitet. Die sich ergebenden Ziel-Kriterien werden Teil der unternehmensweiten weiterentwickelten Strategie.
Damit die zukünftigen Kundenerwartungen und der weiterwachsende Markt bedient werden können werden die Endmontagewerke, das Produktionssystem und Teile der Zulieferer neu ausgerichtet.
Es erfolgt die Auslegung, Spezialisierung und Dimensionierung der beiden Endmontagewerke im Einzelnen unter Berücksichtigung der herauszuarbeitenden Synergien im Zusammenwirken innerhalb des Werk-Verbunds.
Umfangreiche Veränderungen fließen ein insbesondere in die Logistik und in die Endmontagen. Abläufe und Arbeitsinhalte in End- und Vormontagen werden überarbeitet und neu ausgelegt. Logistische Prozesse werden nach einem „Build to Order“ Prozess neu definiert. Komponenten werden „Just in Sequence“ zum Produktionstakt des jeweiligen Fahrzeugs angeliefert.
Weiterentwickelte Führungsprozesse und Qualitätsregelkreise sichern die Transformation und das Ergebnis.
Die Ergebnis-Effekte ergeben sich vor allem durch die Spezialisierung und Dimensionierung der Endmontagewerke und durch das Herausarbeiten von Synergien im Zusammenwirken.
Die Zusammenlegung von zuvor separaten Endmontage-Linien und die Überarbeitung der Montageabfolgen im Detail tragen ebenso bei, wie die weitere Professionalisierung von logistischen Prozessen. Eine umfangreiche Restrukturierung und Neuausrichtung eines weltweit bekannten und führenden Logistik-Dienstleisters ist Teil des Vorgehens.
Das weiterentwickelte Produktionssystem unterstützt durch weiterführende Digitalisierung liefert Effizienzen. Die systemische Verbesserung beinhaltet neu-dimensionierte, indirekte Funktionsbereiche als Teil der Wertströme.
Ergebnisse (Auszug):
- Senkung der Kosten in der Wertschöpfung von ca.30%.
- Die Neuausrichtung führt zu Produktivitäts-Effekten von >30%.
- Indirekte, administrative Funktionen reduzieren sich um ca.30%.
- Die innerbetrieblichen Umlaufbestände reduzieren sich um ca. 50%.
- Reduzierung des Flächenbedarfs für Vor- und Endmontagen in beiden
Endmontage-Werken um ca. 40%. - Neuausrichtung des Logistik-Dienstleisters führt zu signifikanter Kostensenkung pro Fahrzeug.
- Konsequente Umsetzung des „Build to Order” und “Just in Sequence”-Konzepts liefert das Ergebnis einen höchsten Produktmix fahren zu können.
- Das weiterentwickelte Produktionssystem bietet Voraussetzungen für ein nachhaltiges, profitables Wachstum im Luxussegment.
- Effektive Führungsprozesse bilden die Grundlage für eine unternehmerische, agile Arbeitskultur in allen Hierarchieebenen.
- Der Output der Fahrzeugproduktion kann bei Bedarf signifikant gesteigert bzw. angepasst werden.
- Neue, zukünftige Fahrzeug-Technologien und -Entwicklungen können in die bestehenden Werke und Montage-Linien integriert werden.
Auszug einiger Schwerpunkte und Vorgehensweisen:
- Dimensionierung und Neuauslegung der beiden Endmontagewerke. Überarbeitung der Flächenplanung.
- Konsolidierung zweier Endmontagelinien. Umsetzung des „Build to Order” und “Just in Sequence”-Konzepts.
- Restrukturierung des Logistik-Dienstleisters, um „Build to Order” und “Just in Sequence” in den Zielzustand zu bringen.
- Signifikante Weiterentwicklung des Shopfloor Managements. Dabei Integration und Vernetzung aller Hierarchieebenen. Nutzung modernster Digitalisierungs-Elemente. Einführung agiler Führungs- und CIP-Prozesse (Continuous Improvement Process).
- Weiterentwicklung und Verkürzung von Qualitätsregelkreisen innerhalb des gesamten Produktionsablaufs. Signifikante Reduzierung und Vermeidung interner Nacharbeit.
- Interimistische Produktionsleitung des An- und Hochlaufs eines Supersportwagens. Koordination und Ausrichtung aller Funktionsbereiche. Steuerung des Lieferanten-Managements hinsichtlich Lieferfähigkeit und Qualität.
COO (Chief Operating Officer)
bei dem weltmarktführenden Anbieter von Bewegungssteuerung, Dämpfungssystemen und Gasfedern (Tier 1)
ERGEBNISSE:
- EBIT-Steigung auf: 14%
- Einzug in M-Dax
- Erreichung Ziel-EBITs der Werke im Internationalen Werksverbund durch Professionalisierung der Führungsprozesse
- Restrukturierung des Werks am Stammsitz; dadurch Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit; in Folge neue Kundenaufträge gewonnen
ECKDATEN:
- Weltmarktführer in der Entwicklung und Herstellung von Bewegungssteuerung, Dämpfungssystemen, Gasfedern und elektromechanischen Antrieben.
- EBIT 2-stellig
- 1,3 Mrd. EUR Umsatz
- 7.000 Mitarbeiter
- 20 Produktionsstandorte; auf allen Kontinenten tlw. mehrfach vertreten
(u.a. Deutschland, Rumänien, China, Südkorea, USA, Mexiko, Brasilien) - Firmensitz ist in Deutschland
Leitung des internationalen Produktionsverbunds – Mitglied der Geschäftsführung (Interim)
Neuausrichtung der europäischen Produktions- & Standortstrategie
Transformation eines zentralen Werks am Stamm- und Firmensitz
Situation und Rahmenbedingungen:
Weltmarktführer in der Entwicklung und Herstellung von Bewegungssteuerung, Dämpfungssystemen, Gasfedern und elektromechanischen Antrieben. Unterstützt durch Zukäufe während der letzten Jahre bietet das Unternehmen ein sehr stark diversifiziertes Produktportfolio an. Für verschiedenste Branchen werden technisch komplexe Lösungen für unterschiedlichste Anwendungen entwickelt und beliefert. Die globale Präsenz von ca. 20 Produktionsstandorten fördert die Marktdurchdringung auf allen Kontinenten.
Die Stärke in der Diversifizierung fordert im gleichen Schritt ein Produktionssystem, das den unterschiedlichen Ausprägungen der Produkte und Standorte gerecht wird. Standorte haben sich weiter zu spezialisieren, um die Führung in Technologie und Kosten in der Zukunft sicherzustellen.
Das angestrebte signifikante weitere Wachstum gilt es in einer weltweiten Standortstrategie abzubilden, die Produkte wettbewerbsfähig und kundennah anbietet in Verbindung mit robusten und ökologisch zukunftsfähigen Lieferketten.
Die europäische Standortstrategie ist weiterzuentwickeln. Die Vorteile und die Spezialisierung von west- und osteuropäischen Standorten sind weiter herauszuarbeiten. Produktionsstandorte spezialisieren sich auf das jeweilig zugeschnittenes Produktportfolio. Passende Investitionskonzepte unterstützen die Ausrichtung und Zukunftsfähigkeit.
Ein wettbewerbsfähiges, zukunftsfähiges Standortkonzept für das Werk am Stamm- und Firmensitz ist zu erarbeiten und umzusetzen.
Werksstrukturen werden in Abhängigkeit von Produktportfolio und Marktvolumen weiterentwickelt und angepasst.
Darüber hinaus bestand die Aufgabe in der Funktion eines Interim-COO´s einen passenden Nachfolger zu rekrutieren und diesem die COO-Funktion mit den herausgearbeiteten Vorgehensweisen und Schwerpunkten zu übertragen.
Vorgehen:
In enger Zusammenarbeit mit CEO und CFO unter Einbeziehung der weiteren Funktionen, insbesondere der Business Unit-Leitungen werden Schwerpunkte definiert und Vorgehensweisen als Teil der unternehmensweiten Strategie festgelegt.
Eine stabile, steigende und nachhaltige EBIT-Entwicklung steht im Fokus. Der erforderliche Transformations-Bedarf wird hierfür abgeleitet. Ein zuverlässiger in die Zukunft gerichteter EBIT-Beitrag der einzelnen Produktions-Standorte bildet die Basis für die Zukunftsausrichtung des einzelnen Standorts und der Gruppe.
Die Dimensionierung der Produktions-Standorte im Hinblick auf die Erfordernisse der Zukunft wird vorgenommen. Das Produktportfolio inkl. Wachstumsprognose wird zugeordnet.
Logistische Wertströme werden transparent gemacht und auf zukünftige Erfordernisse ausgerichtet. Einschätzungen zu geopolitischen Themen werden dabei eingearbeitet. Vorhandene Liefer-Einschränkungen werden bewertet und Lösungen zugeführt. Die Material- und Lieferversorgung aller Werke und Kunden wird sichergestellt bei gleichzeitiger Reduzierung der Materialbestände.
Ein wettbewerbsfähiges, zukunftsfähiges Standortkonzept für das Werk am Stamm- und Firmensitz wird erarbeitet und umgesetzt.
Synergien innerhalb des internationalen Produktionsverbunds werden herauszuarbeitet, nicht erforderliche Strukturen angepasst und in eine EBIT-Steigerung umgewandelt.
Ergebnisse (Auszug):
Die Unternehmensgruppe erreicht eine signifikante EBIT-Steigerung im Wirkungszeitraum, trotz markanter Abkühlung der globalen Weltwirtschaft. Ein EBIT-Ergebnis von 14% wird erreicht.
Steigerung der Effektivität des Internationalen Produktions-Netzwerks (IPN). Nutzung von Synergien. Senkung der Produktherstellkosten an den jeweiligen Produktions-Standorten. Signifikante Stellhebel zur EBIT-Steigerung sind herausgearbeitet.
Für das Stammwerk am Firmensitz wird ein Transformations-Konzept erarbeitet und in Teilprojekte operationalisiert und in die Umsetzung geführt. Die Wettbewerbsfähigkeit in Europa wird gesichert.
Der osteuropäische Produktions-Footprint wird weiterentwickelt hin zur Wiedererlangung der Kostenführerschaft im europäischen Markt. Zunächst geglaubte verlorengegangene Kundenaufträge sind von den OEM´s überzeugend zurück gewonnen worden.
Auszug einiger Schwerpunkte und Vorgehensweisen:
Das Internationale Produktions Netzwerk (IPN):
- Steuerung des Internationalen Produktions Netzwerks (IPN).
- Unterteilung des IPN in Produkt/- Produktions-Standortgruppen. Dadurch wird eine weitergehende Spezialisierung erreicht.
- Steigerung der Effektivität des internationalen Produktionsverbunds, Nutzung von Synergien und Steigerung der Standardisierung im Herstellprozess.
- Standardisierung von Geschäfts- und Führungsprozessen. Senkung der Produkt-Herstellkosten und Steigerung des Gruppen EBITs.
- Analyse des europäischen Produktportfolios und Zuordnung unter Berücksichtigung verschiedener Kriterien nach ost- und westeuropäischen Produktions-Standorten
- Erstellung von Transformations- und Anpassungsplänen für die europäischen Werke
Konsequentes zielorientiertes Führen der einzelnen Werke und im Werksverbund:
- Einführung von Shopfloor-Management in den Produktionswerken und Integration der Werker-Ebene. Dabei u.a. signifikante Weiterentwicklung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
- Definition von Kennzahlen und konsequentes Führen der Kennzahlen hin zu den jeweiligen Zielen je Werk
- Umfangreiche Steigerung der Maschinen- und Anlagenverfügbarkeit (OEE)
- Organisationsentwicklung und Weiterentwicklung von Management- und Führungsprozessen zur Ergebnissteigerung in den Werken (Qualität, Lieferung, Kosten). Dadurch insbesondere Befähigung der Organisation zur nachhaltigen Lösungsfindung bei komplexen Aufgabenstellungen.
- Sicherstellung der Lieferfähigkeit während des Corona-Zeitraums hin zu den Kunden.
Transformation des Werks am Stamm- und Firmensitz:
- Ausarbeitung einer zukunftssichernden Werks-Strategie, als Teil des IPN´s
- Herausarbeiten der EBIT-Entwicklung im mehrjährigen Planungszeitraum
- Herausarbeiten und Schärfen von Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmalen
- Ableiten des Investitionsvolumens für die erforderliche Produktions-Kapazitäten und Technologien
- Ableitung von Maßnahmen und Investitionen im Bereich der Digitalisierung und Industrie 4.0
- Definition der Handlungsfelder für die Transformation
- Einführung eines Projekt-Management-Office zur Umsetzung der definierten Handlungsfelder
- Leitung des Maßnahmenprogramms. Ausarbeitung, Weiterentwicklung und Umsetzung des Maßnahmenpakets zur Ergebnissteigerung
- Erstellung der Kommunikationsstrategie hin zu den Stakeholdern, der Belegschaft und den Arbeitnehmervertretern
- Vorstellung, Durchsprache und Freigabe der Transformation mit und durch den Aufsichtsrat
CRO (Chief Restructuring Officer)
bei einem namhaften Automobilzulieferer für Produkte im Bereich der Lenkungstechnik (Tier 1)
ECKDATEN:
- Entwicklung und Herstellung von Lenksystemen
- ca. 200 Mio. EUR Umsatz
- 8 Produktionsstandorte (u.a. in Deutschland, Bulgarien, Norwegen, Mexiko, China);
großer Wertschöpfungsanteil in Deutschland - Firmensitz und Entwicklungszentrum in Deutschland
Leitung und Durchführung der Restrukturierung
Stärkung des vorhandenen Management-Teams durch weiteres Zuführen von Führungskräften und Spezialisten (u.a. Werkleitung, Montageleitung, Shopfloor Management, Logistik, SAP)
Situation und Rahmenbedingungen:
Das über viele Jahrzehnte familiengeführte mittelständische Unternehmen basiert auf einer sehr stark ausgeprägten technologischen Produktkompetenz. Mit robusten Produkten wurde ein sehr großer Marktanteil namhafter Kunden erarbeitet. Die Produkte sind in aller Regel sicherheitsrelevant in der Anwendung. Ein Alleinstellungsmerkmal liegt darin, dass die Wertschöpfungskette durch eine sehr große Fertigungstiefe geprägt ist.
Während der letzten Jahre hat schnelles Wachstum in Form von Umsatz und Produktvarianz, verbunden mit einer schnellen Umsetzung einer Globalisierungsstrategie das Unternehmen zunehmend unter Druck gebracht. Produktionsstandorte wurden in verschiedenen Regionen und Ländern gegründet, eine „local for local“ Strategie unter hohem Druck eingeleitet. Die Fixkostenstruktur hat während dieser Zeit signifikant zugenommen. Darüber hinaus hat das internationale Produktionsnetzwerk einen zunehmenden und dringlichen Bedarf an Organisationsstrukturen und Prozessen erforderlich gemacht.
Vorgehen:
In enger Zusammenarbeit mit einer renommierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft haben wir die wesentlichen Komplexitäts- und Kostentreiber transparent gemacht, in eine für den Kunden zugeschnittene Zukunftsstrategie übersetzt und ein umfangreiches Maßnahmenpaket herausgearbeitet. Gemeinsam mit dem Management und den Führungskräften an den verschiedenen Standorten haben wir das Maßnahmenpaket sukzessive umgesetzt und ständig weiterentwickelt.
Durch das gemeinsame Vorgehen konnten wir die Kosten- und Cash-Flow Situation markant und vor allem nachhaltig verbessern.
Auszug einiger Schwerpunkte und Vorgehensweisen:
- In der Funktion des „CRO´s“ Mitglied des Lenkungskreises (Gesellschafter, Kunden, und weitere Teilnehmer)
- Unterstützung des M&A-Prozesses
- Organisationsentwicklung und Weiterentwicklung von Management- und Führungsprozessen zur Ergebnissteigerung an den Standorten (Qualität, Lieferung, Kosten). Dadurch insbesondere Befähigung der Organisation zur nachhaltigen Lösungsfindung bei komplexen Aufgabenstellungen. Steigerung der Effektivität in der Zusammenarbeit im internationalen Produktionsverbund.
- Leitung des Maßnahmenprogramms. Ausarbeitung, Weiterentwicklung und Umsetzung eines Maßnahmenpakets zur Ergebnissteigerung.
- Einführung einer gruppenweiten Logistikorganisation
- Ausbau logistischer Prozesse für eine effiziente werksübergreifende Zusammenarbeit.
- Logistische Steuerung von Produktionsaufträgen und Sicherstellung von Kundenbelieferungen innerhalb des internationalen Produktionsverbunds.
- Einleitung einer umfassenden Begleitung und Durchführung von Schulungen in der Handhabung des SAP-Systems.
- Komplexitäts-Reduzierung insbesondere durch die Überarbeitung logistischer Lieferketten und Reduzierung langer Durchlaufzeiten innerhalb der internationalen Wertschöpfungsketten.
- Signifikante Reduzierung von Sonderfrachten und Qualitätskosten.
- Planung und Durchführung von Produktionsverlagerungen. Dadurch markante Komplexitätsreduzierungen durch die Entflechtung und Konsolidierung von Wertschöpfungsstufen.
- Umfangreiche Steigerung der Maschinen- und Anlagenverfügbarkeit (OEE)
- Einführung von Shopfloor-Management in den Produktionswerken und Integration der Werker-Ebene. Dabei u.a. signifikante Weiterentwicklung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
COO (Chief Operating Officer)
bei einem namhaften Automobilzulieferer für mechatronische Baugruppen (Tier 2)
ECKDATEN:
- Entwicklung und Herstellung von mechatronischen Baugruppen (u.a. für Kleinstmotoren, Kleinstgetriebe, Aktuatoren)
- ca. 250 Mio. EUR Umsatz
- ca. 4.400 Mitarbeiter
- 8 Produktionsstandorte (Deutschland, Ungarn, Rumänien, Mexiko, China);
sehr großer Wertschöpfungsanteil in Osteuropa insbesondere Ungarn - Firmensitz und Entwicklungszentrum in Deutschland
Leitung des internationalen Produktionsverbunds – Mitglied der Geschäftsführung
Situation und Rahmenbedingungen:
Ein mittelständisches familiengeführtes Unternehmen, das sich auf die Entwicklung und großvolumige Herstellung von mechatronischen Baugruppen spezialisiert hat. Alleinstellungsmerkmale liegen u.a. in der Fähigkeit mechatronische Baugruppen in hoher Qualität in der Massenfertigung herzustellen (tlw. sicherheitsrelevante Anwendungen in den Fahrzeugen). Das Unternehmen ist wenigen Jahren durch die Akquise von Großaufträgen und durch Zukäufe weiterer Unternehmensteile schnell gewachsen. Parallel zum Wachstum hat die Anzahl der Produktionsstandorte schnell zugenommen (u.a. auch durch Zukäufe, die zu diesem Zeitpunkt bereits Restrukturierungsbedarf hatten). Das schnelle Wachstum macht es erforderlich bestehende Organisationsstrukturen und Prozesse entsprechend weiterzuentwickeln und anzupassen.
Das Unternehmen zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass der wesentlichste Teil der Wertschöpfung bereits nach Osteuropa verlagert wurde bzw. Neuprojekte dort in aller Regel anlaufen. Obwohl der Schwerpunkt der Wertschöpfung in Niedriglohnländern sich bereits befindet, ist die Kosten- und Ergebnissituation nicht ausreichend.
Vorgehen:
In enger Zusammenarbeit mit einer renommierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft haben wir die wesentlichen Kostentreiber herausgearbeitet und transparent gemacht. Gemeinsam mit den Gesellschaftern und Kunden wurde der Zielzustand der weltweiten Standortstrategie weiterentwickelt und verfeinert. Es wurde ein gesamtheitliches Maßnahmenprogramm erstellt; auf die gesamte Gruppe bezogen und standortspezifisch detailliert ausgearbeitet. Eine wesentliche Herausforderung bestand darin, die bereits vorliegende sehr große Anzahl an einzelnen Maßnahmen auf deren Wirksamkeit neu zu bewerten, diese zu bündeln, zu priorisieren und klaren Verantwortlichkeiten innerhalb der Unternehmensgruppe zuzuordnen. In unserem Vorgehen haben wir die Organisationsstrukturen wie z.B. Qualität, Technik, Logistik, weiter gestärkt und die priorisierten Maßnahmenpakete gezielt diesen Bereichen zugeführt. Diese Maßnahmenpakete wurden dann innerhalb dieser Funktionsbereiche weiterentwickelt und nachvollziehbar an den jeweiligen Standorten umgesetzt. Die begleitende Weiterentwicklung von Management- und Führungsprozessen war dabei ein sehr wichtiger Bestandteil.
Die Kosten- und Cash-Flow Situation konnte durch dieses Vorgehen signifikant und nachhaltig verbessert werden, was für den parallel laufenden M&A-Prozess wesentlich war.
Auszug einiger Schwerpunkte und Vorgehensweisen:
- Integration und kontinuierliche Kommunikation mit den wichtigsten Kunden und Berichterstattung zur aktuellen Situation, den eingeleiteten Maßnahmen und deren Wirksamkeit.
- Enge Abstimmung mit den Kunden bzgl. Qualität, Lieferung und Kosten, dabei Integration von Vertretern der Kunden in den jeweiligen Standorten.
- Organisationsentwicklung in verschiedenen Standorten, insbesondere in den Abteilungen Produktion, Logistik, Qualität und technische Planungs- und Dienstleistungsfunktionen. Dabei Weiterentwicklung der funktionalen Exzellenz in den jeweiligen Funktionsbereichen. Weiterentwicklung der Matrix-Organisation, um die Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmensgruppe markant zu verbessern.
- Leitung des Maßnahmenprogramms. Ausarbeitung, Weiterentwicklung und Umsetzung eines Maßnahmenpakets zur Ergebnissteigerung. Zuordnung und Priorisierung der Maßnahmen auf die jeweiligen Funktionsbereiche. Einführung von Management-/ Review-Regelkreisen und Führungsprozessen.
- Unterstützung und Führung von An- und Hochläufen neuer Produkte, Prozesse und Produktionslinien.
- Sicherstellung der Lieferfähigkeit hin zu den Kunden. Führung des Rückstandsabbaus.
- Steigerung der technischen Verfügbarkeit von Anlagen und Maschinen. Stärkung von Wartung- & Instandhaltung (u.a. Werkzeugbau weiter ausbauen, Einführung von Führungsprozessen)
- Verlagerung von Prozessen und technischen Anlagen an andere Standorte (innerhalb des Werksverbunds und hin zum Kunden).
- Einführung von Shopfloor-Management in den Werken. Dabei u.a. signifikante Weiterentwicklung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
Senior Advisor Operations
bei einem namhaften Maschinenbauunternehmen in der kunststoffverarbeitenden Industrie
ECKDATEN:
- Entwicklung und Bau von Großanlagen- und Maschinen für die kunststoffverarbeitende Industrie
- Marktführer in diesem Produktsegment
- ca. 200 Mio. EUR Umsatz
- 7 Produktionsstandorte (Deutschland, Italien, USA, China);
Schwerpunkt der Wertschöpfung liegt in Westeuropa - Firmensitz und Entwicklungszentrum in Deutschland
Partner mit Schwerpunkt Technologie und Operations in Zusammenarbeit mit einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Situation und Rahmenbedingungen:
Ein mittelständisches Unternehmen, das seit vielen Jahrzehnten als Technologieführer im Markt vertreten ist und durch ständigen Innovationsfortschritt und durch die Robustheit der Maschinen und Anlagen fest im Markt etabliert ist. Das Unternehmen wurde ein paar Jahre zuvor von einem Investor übernommen. Die Unternehmensgruppe verzeichnet ein erhebliches Umsatzwachstum während der letzten wenigen Jahre. Ausschlaggebend dafür war ein Zukauf eines kleineren Wettbewerbers und eine wesentliche Erweiterung des angebotenen Produktspektrums.
Dadurch hat die Komplexität im Unternehmen stark zugenommen.
Das Unternehmen hatte sich vom Maschinenbauer hin zum Systemanbieter (Turnkey) entwickelt, ohne die dafür erforderliche Organisation und Prozess-Strukturen nachzuziehen. Das bestehende Projektmanagement-System war für komplexe Systemprojekte in einem internationalen Produktionsverbund nicht ausreichend.
Hinzu kam, dass parallel die Internationalisierung der Standorte weiter vorangetrieben wurde. Die verfügbaren Qualifikationen an Mitarbeitern wurden durch das starke Wachstum und der Zunahme der Komplexität tlw. zu einem Engpass. Der Herstellungsprozess einer Anlage/ Maschine war geprägt, dass dieser sich sehr häufig über mehrere Standorte erstreckte. Das vorliegende Verständnis war u.a. davon geprägt, freie Kapazitäten und verfügbare Qualifikationen weltweit optimal zu nutzen. In diesem Kontext haben sich die Herstellkosten gegenüber Plan wesentlich erhöht.
Vorgehen:
Die gemeinsam mit dem Unternehmen durchgeführte fundierte Bewertung der Unternehmenssituation, war Grundvoraussetzung für das weitere Vorgehen. Ein wichtiger Teil des Grundverständnisses lag darin, dass die zugenommene Komplexität und Umfang der jeweiligen Aufträge, sich auch entsprechend auf die Organisationsstrukturen und Prozesse abzubilden hat. Insbesondere die veränderten Anforderungen an das dem Unternehmen zugeschnittene „Projektmanagement-System“ in Verbindung mit den „operativen Zielzuständen der jeweiligen Standorte (Dimensionierung und Qualifikation)“ waren von hoher Bedeutung. Ein entscheidender Durchbruch lag auch darin zu verstehen, wie sich die Inhalte von eingesteuerten Aufträgen im Laufe der Zeit verändert haben und wie dabei die Umsetzung an Grenzen gestoßen ist bzw. sich daraus stringent die Lösungsansätze ableiten ließen.
(u.a. Aufträge nach Qualifikationsbedarf unterscheiden, Technologie-Komplexität messbar bewerten, Wertschöpfungsketten innerhalb internationaler Produktionsverbund darstellen
Auszug einiger Schwerpunkte und Vorgehensweisen:
- Analyse der Umsatzentwicklung der vergangenen Jahre in Verbindung mit der Charakteristik angenommener Projekte. Hierbei wurde eine größere Anzahl aussagekräftiger Projekte herangezogen und einer operativen Analyse unterzogen. Es entstand für jedes einzelne Projekt ein sehr zugeschnittenes Profil. Dieses Profil wurde abgeglichen mit den vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens. Dabei wurde die Abweichung deutlich. Hervorzuheben dabei ist, dass diese Vorgehensweise die Grundlage für das Einleiten von Abstellmaßnahmen geliefert hat, und vor allem auch treffsichere Vorhersagen zum Verlauf zukünftiger Projekte und deren Kostenstrukturen durchgeführt werden konnten.
- Analyse der Kundenprojekte nach Gewinn/ Verlust-Beitrag in Verbindung zur technischen Projekt-spezifikation. Ableiten von Korrelationen.
- Erarbeitung von Grundlagen, um die Zielstruktur und die Dimensionierung der jeweiligen Standorte durchzuführen. Dabei Voraussetzungen für eine weitere Konsolidierung von Wertschöpfungsprozessen innerhalb des internationalen Produktionsverbund geschaffen.
- Spezialisierung der jeweiligen Standorte auf konkrete Projektinhalte (zugeschnitten auf die jeweilige Projekt-Spezifikation; u.a. auch Reduzierung der Intercompany-Abhängigkeiten).
- Auftragsannahme-Prozess (abteilungsübergreifende Bewertung, Prüfung und Entscheidung) angepasst und abgestimmt auf die Fähigkeiten und „operativen Engpässe“ der einzelnen Standorte.
- Konkrete Inhalte zur Weiterentwicklung des unternehmensspezifischen Projektmanagement- und Qualitätsmanagement-Systems. Zugeschnitten auf Projekte im Bereich des klassischen Maschinenbaus, vor allem aber auch auf Projekte als Anbieter komplexer Anlagensysteme (Turnkey-Supplier).
